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Anatomia della “Strategia Oceano Blu”
di Innocenzo Orlando

Sono passati più di 15 anni dalla pubblicazione del bestseller “Strategia Oceano Blu: Come creare spazi di mercato incontrastati e rendere irrilevante la concorrenza” (https://www.blueoceanstrategy.com/what-is-blue-ocean-strategy/).

Alcuni anni fa gli autori (W. Chan Kim e Renée Mauborgne) hanno pubblicato una specie di “reload 2.0”, in cui però menano il “can per l’aia” cercando di sviluppare una serie di raccomandazioni sull’allineamento del “mindset” delle organizzazioni ai suggerimenti proposti nel bestseller, senza peraltro aggiungere nulla dai punti di vista concettuale e metodologico.

Devo dire che, a quei tempi (2005–06), anch’io ero stato molto colpito (preso per i fondelli?) dal sottotitolo del libro, leggendomelo tutto avidamente (il libro, non il sottotitolo!) e avevo addirittura contattato gli autori rendendomi disponibile a collaborare con loro nel progetto “Blue Ocean”, che comprendeva una serie di iniziative, fra cui seminari, convegni, ecc.

Mi avevano risposto dandomi a loro volta la loro disponibilità, ma subordinando la formalizzazione di un accordo di collaborazione al superamento di una serie di “prove”, in aggiunta a un incontro all’INSEAD di Fontainebleau per sintetizzare il loro libro in una presentazione in Power Point rispondere per iscritto ad almeno la metà di ben 35 “Blue Ocean Strategy Qualification Questions” che riguardavano una serie di aspetti teorici, metodologici e operativi.
Data l’indubbia autorevolezza e notorietà degli autori, soprattutto, perché il loro libro era stato pubblicato dalla Harvard Business School Press e venduto in milioni di copie grazie a un’ottima campagna promozionale focalizzata proprio sul sottotitolo di cui sopra, avevo ritenuto la loro richiesta più che ragionevole e anche challenging.

Per farla breve, anche se studiando a fondo il libro e le domande (alcune anche abbastanza “peregrine”) mi erano venute perplessità di vario tipo sulla coerenza teorico-metodologica del loro approccio, avevo cercato di mettermi nei loro panni per essere “promosso”, e ci ero anche riuscito, potendomi quindi fregiare dell’etichetta di “Qualified Blue Ocean Speaker”: un’esaustiva presentazione in Power Point che a quanto pare era venuta piuttosto bene: ce l’ho ancora, anche se soltanto successivamente le avevo aggiunto la parte di critiche strategico-metodologiche risposte a tutte le 35 domande, non soltanto alla metà, in ben 12 pagine dense di elucubrazioni e di “arrampicate su vetro piano”, nel tentativo, a quanto pare riuscito, di dir loro ciò che volevano sentire senza peraltro abdicare alla necessaria deontologia professionale nell’esprimere le principali perplessità.
So, what? E quindi?

Più ripenso a questi trascorsi e più mi rendo conto che, da una parte, alcuni suggerimenti degli autori erano, sono e saranno sempre validi, soprattutto perché basati su un’intelligente interpretazione, a posteriori, delle ragioni del successo di svariate innovazioni, più o meno parziali in termini di modifica dei target di clientela, di bisogni precedentemente non soddisfatti o soddisfatti soltanto in parte, di nuove e più vantaggiose configurazioni delle offerte, di nuove scelte di canale, ecc.

Teniamoci stretti questi suggerimenti, anche se il massimo che possiamo fare per prenderli come modello di riferimento è elencarli come check-list di aspetti da prendere potenzialmente in considerazione:

Reconstruct market boundaries:
a) Cosa possiamo imparare da altri settori di attività? Per quali motivi i clienti preferiscono questi settori?
b) Cosa possiamo imparare da diversi «gruppi strategici» all’interno di tali settori? Perché i clienti migrano da un gruppo all’altro?
c) Chi sono gli acquirenti, gli utilizzatori, gli influenzatori? Possiamo cambiare target nella «chain of buyers»?
d) Consideriamo prodotti e servizi complementari: qual è la «total solution» che i clienti cercano?
e) Conviene riconsiderare i benefici attesi dal mercato e cambiare posizionamento?
f) Quali tendenze e quali cambiamenti possiamo aspettarci nel futuro? Quali adattamenti possono essere necessari?
Look beyond existing demand:
a) Quali clienti potenziali sarebbero disponibili?
b) Quali sono attualmente inesplorati?
c) Quali sono refrattari alla nostra offerta, e perché?
Analyze and remove the obstacles in the clients’ experience cycle (quello che oggi chiameremmo “customers’ journey”):
a) Analizziamo le varie fasi (dall’acquisto alla consegna, all’utilizzo, all’integrazione, alla manutenzione, alla dismissione) in termini di tempi, luoghi, metodi, costi.
b) In quali di queste fasi esistono potenziali ostacoli alla fruizione (utility levers, in termini di produttività, semplicità, convenienza, rischio, immagine e divertimento, compatibilità ambientale) che potrebbero essere rimossi?
Per quanto riguarda invece il tentativo degli autori di strutturare i suggerimenti fornendo una guida più simile a un vero e proprio modello di marketing secondo la definizione che ho proposto in un recente articolo, meglio non farci illusioni, per una numerosa serie di motivi (gli “scogli” nell’oceano blu), che è bene ricordare, anche per non deludere possibili aspettative:

lo schema grafico e concettuale proposto dagli autori per sintetizzare le strategie vincenti degli innovatori in rapporto a quelle della concorrenza (la cosiddetta Value Curve) non sta proprio in piedi: in particolare, non viene fatta distinzione fra criteri di scelta fra offerte in concorrenza adottati dal mercato (alcuni di questi arbitrariamente inventati e/o puramente descrittivi delle scelte dell’innovatore a livello comunicazionale) e risorse in cui l’azienda investe per soddisfare tali criteri …
… per non parlare del fatto che la scala dei “livelli di investimento” in tale schema non ha alcuna attinenza con valori reali …
… e che vengono confrontati i profili dei concorrenti esistenti e dell’innovatore con riferimento a contesti di mercato totalmente disomogenei
esplicito rifiuto di considerare il brand come criterio di scelta importante da parte del mercato, nell’errato presupposto che l’eventuale innovatore non possa per definizione contare su tale asset (basti pensare all’iPod o all’iPhone di Apple).
A ciò si aggiungono, nel bestseller, altre “sviste” metodologiche o concettuali, quali:
totale dimenticanza delle potenziali opportunità di sinergie fra business vecchi e nuovi, anche grazie al valore del brand
incoerenze nella critica della segmentazione del mercato, senza distinzione fra aspetti cognitivo-analitici (ma suggerendo di trovare “commonalities among segments”, il che presuppone, per l’appunto, una preventiva segmentazione!), e decisione di diversificare eventualmente la strategia fra segmenti incoerenza fra l’azzardata affermazione fatta nel sottotitolo (… uncontested market spaces and make the competition irrelevant) e i numerosi casi presentati come esempi di Blue Ocean in cui la concorrenza c’è eccome (auto giapponesi, Dell Computers, ecc.) … e lasciamo perdere le considerazioni deontologiche sulla spudoratezza dell’affermazione!
In conclusione, sembra proprio che gli autori abbiano tentato di spacciare per modello di marketing, che per sua natura ha caratteristiche predittive e spesso anche prescrittive, con tutti vantaggi svariati; hanno infatti cercato di razionalizzare soltanto “a posteriori”, sia pure in modo apparentemente accattivante, il processo che ha condotto a un certo numero di innovazioni di successo, senza tuttavia proporre un approccio sistematico e rigoroso all’identificazione “a priori” delle opportunità di mercato … anche perché hanno esplicitamente negato l’importanza della quantificazione, suggerendo di guardare a un improbabile “broad picture” ossia, a mio modesto avviso, a un ancor meno probabile “colpo di c…”!
Accontentiamoci quindi delle check-list di cui sopra, cercando possibilmente di tradurle in stime quantitative (quando mai ci saranno dati precisi sul futuro?) e in relazioni fra variabili rilevanti, pronti a modificarle e migliorarle gradualmente grazie ad approfondimenti e a nuove informazioni.
Meglio una stima sballata che nessuna stima! Almeno saremo in grado di verificarla, testarla, comunicarla, discuterla, negoziarla e modificarla, riducendo il più possibile i rischi impliciti in qualsiasi tipo di innovazione, come dice giustamente Woody nella citazione di cui sopra.

(Fonte: Cronache Agenzia Giornalistica – News archiviata in #TeleradioNews ♥ il tuo sito web © Diritti riservati all’autore)

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